Author: i-tomoji

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 事業計画がなければ、起業してから思い通りに事業を行うことができません。 また、事業計画は自分がこれから何をするのかを表明する道具でもあり、事業の賛同者をつくったり、銀行から融資を受けるためにも必要なものです。 1.どのような事業なのか 2.なぜこの事業が必要なのか 3.自分は何をしたいのか    ということを整理してみるとよいでしょう。想定している、これをしたい、あれをしたいということは、この段階でまとめ、意志を再確認します。この段階では、市場や競合についてできるだけ調べて、考えをまとめます。  簡単な例でいえば、花屋を始めたいうときには、安心してスタートできるよう、競合がどこにいるのか、店の場所はどこか、ターゲットや価格は、商品構成は、販促の方法は、というようにしっかり考えておき、事業計画にそれを整理して記載します。  また、資金についても考えなければなりません。ここではは、スタート時に資金がいくら必要になるのか、また、(人の採用も含め)営業により、どのような損益になるのかを考え、運転資金はどの程度必要なのかをまとめます。  損益計算書、そして貸借対照表の考え方を知っておく必要があります。経営をしようと考える人は、簿記の習得までは必要にはならないものの、会計を知っておかなければあとで足をすくわれます。社会人の三種の神器のうち、会計、ITは必須です。もちろんもう一つの英語も必ず後で役に立つことは間違いありません。  「損益は意見であり現金は事実である」という言葉があるように、現金のながれ、すなわちキャッシュフローの知識を知っておく必要があるのはいうまでもありません。 売上や利益もでているのにお金が手元にない、ということがないようにしなければ事業をなが続きさせることはできません。  営業活動によりどれだけ現預金を稼いでいるのか、また投資を行う現預金はどれだけか、また財務すなわり、借入をしたり、預金をする現預金のながれはどうかを知る術をもっていないと、経営のどこかで躓くことになるからです。もちろん、経営者も慣れてくれば、感覚で現預金のながれを理解できるようになるし、勘と経験がものをいうこともあるのは確かです。  しかし、そこにはうまくいったり失敗したりする時間が必要で、それがなければ、そうしたセンスは身につきません。できるだけ迅速に知識を身に着けて実際に事業をしながら確認したほうが楽ですし、上手くいきます。時間をできるだけ節約するためにも、一定の勉強をしたほうが良いと思います。  信頼できる人を傍に置く、ということもありですが、会計や財務については、多くの経営者が最後は自分で分かっていなければ任せてはいけないということに、あるとき気付きます。  間違いなく必要ですので、自分が理解できるよう、経営者の義務として簡単な知識は習得することをお勧めします。もちろん、当会計事務所では、クライアントやこれから起業家する方々が学習する機会を、しっかりつくっていきたいと考えています。もうしばらくお待ちください。 さて話が少しそれたようですが、 4.どのような損益になるか 5.どのような資金が必要なのか 6.どこから調達するのか について考えることになります。  (もちろん合理的な勝算があって)始めから大きく資金を集めて事業を開始しなければならないこともありますが、やはりできるだけ小さく始めることがいいと私の経験から考えています。    小さく産んで、大きく育てることが事業の要諦です。顧客に評価されることを軸に経営していけば必ず事業は大きくなります。  一定の規模になったらM&Aや営業の譲受などを行い規模を拡大することや、事業の幅を広げていくことは可能ですが、基盤が固まらないうちに事業拡大してしまうのはのちに大きな禍根を残すことになるので注意しましょう。  自分のリズムもありますが、資金を調達→運用→売上増→利益増→キャッシュ増→再投資→運用→売上増…という拡大循環をつくれる、保守的な利益計画、事業計画をつくる必要があります。  なお、ここで利益計画は予測損益計算書と同じ意味です。売上高―売上原価=売上総利益―販売費及び一般管理費=営業利益+営業外収益―営業外費用=経常利益、といった具合に表をつくります。前述のように損益計算書の勉強をしましょう。事業計画は上記で対象とした項目を文章にした計画書です。3年のものは中期経営計画書といいます。5年は先すぎるので、つくってもうまくいかないことが多いです。  しかし、5年後はこうなっていたいという思いを数字にするのは大事なので、つくってみてもよいでしょう。想定できない良いことも悪いこともあり、スムーズに行った場合で、こうなったらいいな、という状況をつくることが良いと思います。 7.将来はこうなっていたい    ということもゴールとして考え計画に載せるとよいでしょう。形式は気にする必要はありません。  自分の事業を整理しまとめ、考え検討するための道具として事業計画を作成すると良いと思います。形式や様式はまたどこかで勉強する時期もくるし、資金計画や採用計画、設備投資計画、業務改善計画等々、さまざまな計画を立案し、しっかりした事業計画や経営方針書を作成する時期も、そう遅くないうちにやってきます。  まずは、多くの人が起業を成功させ、新しい人生のスタートを切れることを心から期待しています。 ...

 人はどのようなときに率先して働きたくなるのでしょうか。 学校を卒業すると、生活のため、お金が必要になります。金銭により働く動機が生まれるのは当然のことです。しかし、同じ働くなら興味のある仕事に就きたいと思うもの当然です。どうしても好きになれない仕事に就きたくないのは心理でしょう。  しかし、どうしてもお金のために、やりたくない仕事をしなければならないこともあります。好きな仕事や、将来の夢のために今の仕事があるのであれば、その仕事をしたくないことはありえないので、まずここでは「やりたくない仕事をしなければならないとき」について考えることが必要です。  どのような仕事でも、自分に向いていないという思いに捕らわれれば、また、自分が他にやりたいことがあるのに、そこに行けない事実があれば、今の仕事に身が入らないのはよくわかります。自分の経験でもそれはありました。  ただ、仕事は一生それを選択しなければならないわけではなく、今の仕事は次のステップであると考えることができます。事実、いくらでもそのチャンスはあります。次の仕事のために、何をすべきか明確にして準備することができるかできないかで、次に行けるかどうかが決まります。  何をすべきか明確にして準備する。当たり前のことのようですが、なかなかできないですよね。必要な知識を身に着けたり、技術を習得すること、また、資格をとることなどが準備として行われなければなりません。  新しい仕事に就きたいと思う意欲や意志があれば、それはできますし、思いが強く、信念があればさらにその時期は早くなります。環境や他人のせいにするのではなく、自分が努力できるかどうかにかかっているのです。  ここで重要なことがあります。今の仕事と新しい仕事の業種が変わっても、実は変わらないことがあります。フリーターとして、一人で行う仕事以外は、あるいはその仕事ですら、多くの仕事は共通することがある、ということです。  社会で、仕事は一人ではできません。仕事は、多くの人との関係のなかで成立し、また組織の運営のなかで行われます。それらは飲食でもサービス業でも、流通業でも、メーカーでも、ITでも皆同じことと気付かなければなりません。  戦略を立て、仕組みをつくり、目標化し、従業員の役割を決め、組織が協力して動くことで成果を挙げる。 売上があり経費があって、利益を出して組織を継続することは皆同じです。  どの仕事に就こうと、同じことが必要な部分があるのであれば、今の仕事をしながら、仕事共通の事項はいくらでも学ぶことができます。 上司と自分の関係をどのようにつくるのか、仲間とのコミュニケーションの取り方、取引先とどう付き合い、また仕入れや売り上げの立て方、資金をどのように調達し、廻すのか、どのように業務を標準化し、IT化し、また業務改善しながら生産性を上げていけばよいのか、学ぶところはたくさんあり、何をしても必ず役に立つことばかりなのだと思い直すことが必要なのです。  このように考え、今の仕事から何を学ぶのかを決めて、よくみてみると知らないことも多く、またそれらを習得すれば、将来必ず役に立つことに満ち溢れていることに驚くはずです。いまの仕事はムダになるどころか、とても役に立つのです。  今の仕事をよく分ろうとする間に、いろいろなことが分かるようになり、また、理解できるようになれば、仕事への取組みも変わるし、面白いことも分かってきます。 次のステップに進むとしても、その前に、今の仕事で学び、成長することができるのです。今の仕事が面白くなり、工夫をしている間に、今やっていることを時代に合った仕事へと変えていくこともできるようになります。  今の仕事で成し遂げるものがあれば、次の仕事の自信になるし、また、次の仕事への道を変更し、今の仕事のイニシアティブをとりながら、自分なりに仕事を変容させることも生きる道の一つかもしれません。 (1)仕事はどのように行われるのかを自分なりに分析する (2)一つひとつテーマを決めて、どのようなやり方がベストなのかを想定する (3)知識や経験により、それらを習得する (4)どうすれば、今の仕事のなかでより良い成果をあげていけるのかを考える (5)考えたことを実行し、試行錯誤しながら結果を出す という仕事をしてみることが良いと思います。  間違いなく、仕事のコツ、上手いやり方をつかむことができます。自分が得意なことも不得意なこともわかってきます。自分でやることと、他人に任せることも学べます。どうすれば上司や仲間は動いてくれるのかもわかるようになります。  このやり方は、ある意味トレーニングであり、修行であるかもしれません。良い人間ばかりがいるわけではないからです。自分の思いや信念、技術力や人間性、コミュニケーション能力が試される世界です。しかし、ここを乗り越えることができれば、一つ成し遂げて達成感を得ることができます。もちろん客観的な評価も必要ですが、自分に力が付いたことを実感することができます。  この達成感や満足感を以て、次のステップに進むことが大事です。すべてを他人のせいにせず、自責として行動し続けることから、やる気に満ちた、新しい自分を生みだすことができます。  なお、今何をしたいかわからないけれども、今の仕事は好きではない、やる気にならない、という状況にあっても上記の考え方は有効です。結局は今の仕事から学びつつ、やりたいことを捜すプロセスで、今の仕事に意味をもたせるところから始めることが有益です。  さて、ここまでは働く人からみて、仕事をどうとらえ、やる気になるのかという説明をしました。次回は、組織として、人はこういうものだという理解をしたうえで、どのようにやる気になってもらうのか、やる気を削がないようにできるか、彼らの力を引き出し、組織として成果をあげていくのかについて考えてみたいと思います。 ...

 ここに記載することは、上場していても、していなくても整備すべき事項です。しかし、これから上場しようと、あるいは上場したい、上場まではいかなくても管理環境を整備したいというのであれば、必ず整備しなければならない事柄です。逆にいえば、整備しなければ組織がうまく廻らない重要事項であることをご理解下さい。  職務分掌は各部署毎の業務(≒仕事)の担当を示す規程であり、権限規程はそれぞれの業務の権限をきてする規程です。職務分掌により各部署の役割が明確になるとともに、権限規程によりそれらへの権限と責任が明らかになります。  そして職務基準は、職種や職能等級制度における資格ごとに、各業務を課業レベルに分解し、どの資格者がどのレベルまで当該課業を実行できなければならないと決める基準です。以下説明します。 (1)職務分掌  職務の分担が明確でないと、その仕事は自分のものではないというケースが出てきて仕事ができなくなる事態になります。職務分掌が網羅的かつ明確であれば、Aという仕事はA部署の、BはB部署の仕事であると決まり、それぞれの部署が連携しながらある業務ができるようになります。但し、緊急時にAという仕事が発生したときに、A部署のメンバーがいないとある業務は停滞します。  いつでも何かあったときに対応できるように、専門性が低く簡易ではあるけれどある部署が担当することに決まっている業務であったとしても、どの部署でもできるようにしておく必要もあります。なお、ある部署のなかで担当が決まっているときにおいても、他の担当者の仕事はしないということのないよう、コミュニケーションを取りながら業務を円滑に廻せるようにしておくことも大切です。  (2)権限規程  権限は、起案、審査、承認、(実施)、報告の4つで行使されます。起案はこれをしたらどうでしょうという提案をすること、審査はそれが業務に必要であるのか、予算内であるのか等をチェックすること、承認は実行していいという決裁を行うこと、そして報告は、決裁の結果実行されたことが当初の決裁通りであったことの報告を受ける権限をいいます。  これらがルール化されていないと、責任が明らかになりません。権限は実行責任を伴うということができます。 (3)職務基準  課業とは一人ひとりに与えられた仕事の単位をいいます。業務はいくつかの課業に分かれます。例えば発注業務であれば、発注すべきものの確認、発注承認、発注ソフトの立ち上げ及び発注入力、発注後チェックといった仕事に区分されます。場合によれば相見積もりの入手、検討、値引き交渉といった仕事も追加されることもあります。  これらを活用することで、Aという仕事はA部署のどの資格者が(予算の範囲で)どのように仕事を進めていけばよいのかが明らかになります。ここでいう3つの規程や基準が、業務を適切に行うために不可欠です。 ...

 事業活動の結果を反映する決算書をどう読むのか理解しなければなりません。貸借対照表は、期末日現在の財政状態を表すので、資産=負債+資本になっています。  現金預金はどのくらいあるのか、ということや借入の額はいくらか、といった勘定事の残高を毎月みるだけではなく、まずは流動比率をみます。  流動比率は流動資産÷流動負債であり、簡単にいうと流動性の高い、つまり処理しやすい資産、例えば現預金や売掛金、受取手形や在庫、短期貸付金(すぐ回収できるものに限りますが)等をもって買掛金や支払手形、従業員預り金や短期借入金を返済できるかをチェックするのです。通常200%程度もっていれば安心といわれています。  また、固定比率をみます。これは有形固定資産が資本のどれほどを占めているのかをみるもので、100%以内である必要があります。長期適合比率を見ることに変えられるので、分母に長期借入金や未払金をプラスして有形固定資産の割合がやはり100%以内であることを確認します。  これが100を超えていれば営業債務により有形固定資産を購入しており、財務が安全ではないことを示しています。  なお、自己資本比率も大切で、総資産の自己資本の比率が40%以上あることが優良企業の証になります。あまり借入をして事業をすると確実に利益がでて返済可能であればよいですが、そうではないと破たんします。  借入金はすればよい、というのではなく返済可能な額を借り入れることが大事で、貸借退所表によりまさにバランスをとりながら融資を検討しなければなりません。    損益計算書で最も重要なことは、売上高に対する各費目の比率です。まず営業利益率が10%、税引き後当期利益率が5%がスタートの理想です。  この他にも人件費率や付加価値率など、また成長率などをみますが、もうお分かりのように、経営分析を行うことが必要です。経営を行う者、すなわち経営者や幹部は、決算書の各勘定や費目の内容や性格を理解したうえで、数値を分析し、状況を把握できるようにしたいですね。  今回は随分はしょって説明していますが、会計の勉強をこれをきっかけに行う、という気付きを持ってもらえれば良いと思います。    経営者は経理が分からなくても、経理に任せておけばよい、というのでは事業は失敗します。今回のブログはそれを分かってもらいたい、そんな思いをもって書いています。個人事業主であっても、会社を設立するにしても、まずおおまかでよいので会計や経営分析を学習する必要がある、と頭の隅においておいてください。...

事業活動を行う組織は、どのような形態であろうとも、少なくとも1年に1回、決算を行わなければなりません(上場会社は四半期決算をしています)。決算書を作成するとともに、監督官庁や銀行、そして税務署等に報告を行う必要があるからです。 古くは東インド会社において株主のために決算報告を行ったという記録があります。 決算書には、貸借対照表と損益計算書等があります。 貸借対照表は「期末日現在の財政状態」を表す書類であり、損益計算書は「1年間の経営成績」を表す書類です。 貸借対照表は、組織の資産、負債、資本を表示し、損益計算書はいくらの売上高があったのか、それを得るために要した売上原価、販売費及び一般管理費はいくらであったのか、そして得られ営業利益はいくらであったのかを示します。さらに、財務損益である営業外損益を考慮し税引き前当期利益を表示します。 貸借対照表と損益計算書は、簿記というルールを使い、会計処理を行うことで作成されます。会計の記録方法には単式簿記と複式簿記があります。貸借対照表と損益計算書は、複式簿記でつくられています。 イタリアの著名な数学者で、かつ世界最初の印刷された複式簿記の著者であるルカパチオリが1494年に書した書籍『ズンマ』で「計算および記録に関する詳説」に複式簿記の原型ができたといわれています。 さて、ここで単式簿記(たんしきぼき)は、簿記的取引をただ一つの会計表に記録・集計する方法のことをいいます。資金の収支を重視し、財産・債務については収支の結果とする簿記方法です。 身近な例でいえば、家計簿が単式簿記を利用しています。現金の動きを記載することで、資金の収支だけを記載します。単式簿記では、事業に利用しませんから、損益を出す必要はありませんし、現在どのくらい資産があり、どれほど負債があるのかについては自動的には明らかになりません。現金を何のためにいくら使ったかという記録があるだけです。 それに対して、複式簿記(ふくしきぼき)は、すべての簿記的取引を、資産、負債、資本、費用又は収益のいずれかに属する勘定科目を用いて借方(左側)と貸方(右側)に同じ金額を記入する仕訳(しわけ)と呼ばれる手法により、貸借平均の原理に基づいて組織的に記録・計算・整理する方法のことをいいます。  少し難しい話になりましたが、先ずは、貸借対照表の借方(左側)には資産があり、貸方(右側)には負債と資本が表示されていること、そして損益計算書は前述したように上から、売上高、売上原価、売上総利益、販売費及び一般管理費、営業利益、営業外収益、営業外費用、そして通常は税金を控除したのち当期利益が表示されることを理解しておくと便利だと思います。  組織の貸借対照表と損益計算書を理解していれば、キャッシュフローの考え方もわかりますし、そもそも、調達(貸借対照表の貸方)した資金を運用(貸借対照表の借方)し、事業活動を行い利益(損益計算書の貸方−借方)やキャッシュ(簡易的には税引き後当期利益プラス減価償却費)を生み出す事業の流れをすべて証跡を以って明らかにできます。  なお、短期利益計画(損益分岐点分析由来)のためには直接損益計算(変動費と固定費への分解)が必要になります。決算書は、事業評価はできますが、将来損益予測には弱い事を付け加えておきます。どこかで説明します。                                              (出典:よい病院よくない病院の見分け方 はてなブログ、石井友二) ...

 マザーズの新規上場においては、売上高20億円未満の上場が過半数を、そして営業利益は2億円未満の上場企業は全体の6割を占めています。赤字で上場ずる企業もあります。マザーズの実質基準の審査で継続性や収益性は対象となっていないのです。上場時の企業価値よりも、その後の成長性が問われているからです。  代わりに、主幹事の推薦の審査においては、企業内容、リスク情報等の開示の適切性、企業経営の健全性、企業のコーポレイトガバナンス及び内部管理体制の有効性、事業計画の合理性、その他、公益または投資者保護の観点から、取引所が必要と認める項目等が対象となります。  なので、上場準備会社には、自社の比較優位がどこにあるのかを明確にしたうえで、特徴のあるビジネスモデルや仕組み、他にはないよねといわれる事業をつくり上げるための努力や、そのうえで、しっかりとしたマネジメントを行っていくことが求められています。  (結構、これらがとても大事になりますが)理念やビジョンを明確にし、適切な戦略や事業計画を立案、予算統制制度のなかで計画的な収益や利益を得られる体制をつくり、適切なガバナンスを行う。的確な内部統制をもって経営管理が行われ成果が挙がる、という流れをつくります。    こうしてみると、どの会社でも多かれ少なかれ行っていることを、厳格に行うことができた会社が上場の俎上に乗れることが分かります。とすれば、どのような事業でも成長性を見込めれば上場できる可能性がある、という結論に帰着します。  市場をみてみると、飲食からサービス、製造、建設、不動産、IT、バイオなど、規模に差はありますが多様な業種がマザーズに上場しており、それぞれ、他の会社=企業が真似のできない何かしらの特徴をもって活動しています。  質の高いサービスを廉価で提供する、いままでにないサービスや商製品を合理的に提供する、ネットでの新しいマーケットをつくった等々、結局は将来性や成長性、すなわち収益力やコスト競争力をもっている、あるいはもつだろうという事業が上場のバーを乗り越えていることが理解できます。  例えば、規模はM&Aをすることで達成できる選択肢があるとしても、上場するためには事業の本質をしっかりとらえ成長力を担保するために、上記で説明したマネジメントの仕組みを確立し、地道に正しく誠意をもって経営を行うことが大切だと、私は考えています。誰でも上場のチャンスはあります。  我々は上記を踏まえ、グループの監査法人と連携して、的確なアドバイザリーを行いながら、これまでと同様に、必要に応じた「会社の未来づくり」を着実に支援していきます。...

事業は黒字にしなければなりません。黒字にするとともに、現預金が手元に残り、事業スタートのときに融資をしてくれた知人や金融機関に返済をしなければならないこともあります。また、将来の投資のために資金を留保しなければならないことはいうまでもありません。  極端にいえば、当該月の売上と経費がとんとんで、利益がでない、支払いに事欠くといったことでは事業を継続することは覚束(おぼつ)きません。資金が不足する都度に現金を調達していたらきりはないし借金がどんどん膨らんでしいます。 将来かならず利益がでるので、今は我慢、といった事業もあるかもしれませんが、特殊です。まずは資金力をつけ、そうした事業を展開するとしても当初は、売上―経費<利益、かつお金が残る事業から始めることが必要です。    大きな投資が必要で、利益が出るまで時間がかかるが、利益がでたら大きな利益が出るという事業であれば、繰り返しになりますが、道半ばで現預金が不足しないほどの資金を容易してから事業をスタートすることが重要なのです。 ここで分かるように、事業開始するときには、 (1)事業計画を立て、利益や現金を残せるよう活動する (2)回収に時間がかる投資が必要な事業は、資金を用意してからスタートする という2つの事柄に留意しなければなりません。  事業計画を立て、事業スタートしてもその通りに事は運ぶとは限らず、うまくいかないことが一般的であるとすれば、できるだけしっかりした計画を練るとともに、万が一うまくいかなかったときにはどう行動するのかについても考え、資金調達の道を用意するといった保守的なスタートを切ることが大事です。  また、売上(収益)-経費(費用)=利益であるならば、費用もできるだけ最小限でスタートすることが大切です。事業を始めるときには、これもしたい、あれもしたいと高望みしがちですが、しっかりと管理したうえで、最低限のスペック、費用で事業を開始することが必要です。私もさまざまな失敗を繰り返してきましたが、こうしたいという思いが先行してコストをかけすぎた事業を行い、後で後悔したことが何回もあります。起業する方は、このことを絶対に忘れないようにしてください。  そんなことは分かっている、という方も多いと思いますが、長続きしない事業が圧倒的に多いことを考えれば、分かっていると実際が異なることが一般的と考えたほうが良いかもしれませんね。   ...

 前回は、事業のプロセスを、草創期、成長期、成熟期、衰退期に分け、前者2つを説明しました。今回は残りの2つについての説明を行います。 (3)成熟期  事業が成果を挙げ順調に進む時期を差しています。このころになると事業はとりわけ特徴もなく、安定的な事業を継続できるようになります。この時点での規模は大きくなっている事業もあるし、また規模は大きくなくてもそこそこ継続している事業もあります。 事業に大きな成長がみられるものでもなく、収益も伸びなくなります。 ここから飛躍的に当該事業が伸びていくということはありません。この時点で経営者が行うべきは、次の事業を始めることである理由がここにあります。成長が止まり、もう伸びないのであれば、次の柱となる事業を探す。それができなければ、成熟した事業はかならず、どこかで衰退すると考えなければならない、と気づく必要があるのです。いままで培ってきた経験を元に、さらに事業拡大するということも考えられるし、関連する事業への展開を行う、ということもあります。 私のクライアントである戸建て住宅の販売を行っている業者は、ホテル事業に乗り出しました。戸建てで築いた、不動産売買のスキルや、内装や工事のノウハウは、間違いなく役に立つという感覚もあったのだと思います。事実、同社は、新しいノウハウも学びつつ、ビジネスホテルから、旅館まで幅広いホテル事業を行い、成長する事業に育て挙げています。 (4)衰退期  競合もでてくるし、時代が変化し、従来の事業が古くなるときが必ずやってきます。環境変化や技術革新、消費者ニーズの変容がその理由です。革新のない事業は成熟期に入り、衰退期に入ると理解していれば、成熟期の期間を延ばす、というよりも成長期でい続けるということが経営者の役割かもしれません。 ただ、他律的な理由により、成熟期にいきなり突入することがあるので、前述したように、日頃から準備を行い常に事業の芽を探し、次は何を行うのか、という領域において研究を続けることが衰退期に入らないポイントであると考えています。衰退期に入ったとしても、ここから捲土重来ということもありますので、この時期であっても、次の事業を探すことを諦めてはなりません。 富士フイルムが、コピー機への展開や、衰退期に突然入った(ように見えた)フィルム事業から撤退し、医薬品や医療機器の会社に変貌を遂げた例は特徴的だと思います。 事業は、草創期、成長期、成熟期、衰退期に区分される。事業は必ず衰退する、だから成長し続けるために革新を行い事業を成長期に位置付けし続ける。ただ、そして時代の変化に合わせ、次の事業への準備を怠らない、タイミングを間違えずに、常に成長させる事業への着手を行っていくことが必要だ、という結論です。 ...

事業の内容もそれぞれで、また個人事業も会社を設立し従業員を雇用しての事業もありますので、一概に事業の流れを一般化することはできません。しかし、おおまかには事業には拡大するときのパターンがあり、その流れはどの事業も同じであると考えています。 今日はそれを説明します。 (1)草創期 事業を始めたばかりのときには事業を一人で始めるケースもあります。製品をつくり、または商品を仕入れ又はサービスを外注し、それらを加工しもしくはそのまま外部に販売することで事業が成立します。 もちろん、製品をつくり販売するとき、若しくは商品として販売するときには、材料の仕入れが発生しますが、全体としては仕入れ→資金支払い→販売→資金回収がどの事業にも当てはまります。資金支払いが資金回収のタイミングよりも遅ければ、はじめの資金さえあれば、事業はうまく廻りますが、資金支払い>資金回収であれば、運転資金をもっていないと事業は回りません。 本業に長けている、資金の用意がある、ここでいう事業のながれを理解し、在庫管理(外注管理)、顧客管理や金銭管理を行えることが必要です。すべて一人で行うこともできますが、従業員を雇用し事業を行うのであれば、人事管理も必要になりますし、損益管理を行いながら、利益や資金の確保についてうまく事業が回るように、マネジメントしていかなければなりません。草創期にはこうした管理がうまくいかず、上記であげた項目のどこかに問題が発生し、躓くことになります。営業をしっかり行いながら、ここであげた内容をしっかり行えるよう学習しておく必要があります。 やみくもに、これはよい物だから、よいサービスだから、事業はうまくいくと短絡的に考えてはいけないことに気付かなければなりません。 (2)成長期  成長期は、事業が拡大していく時期をいいます。草創期でつくりあげたビジネスモデルを磨きあげ、イノベーションを起こしながら本業の質を高めていくことや、マーケティングを行い販売促進を行うこと、関連する領域における事業を考え十分に検証したうえで新規事業に着手する時期です。 このなかで重要なことは、引き続き本業の営業活動を強化する、設備投資を行い規模を拡大する、という基本的な業務を行うともに、管理体制を強化し、内部を固めることです。会社が成長するにしたがい、管理をしっかり行うことにより、成長基盤を確固としたものにしていくことがひいては本業の活性化を誘導することになると考える必要があります。新しいシステム導入や、生産性向上のための仕組みづくりを行い、事業発展を容易におこなえるよう投資をすることを忘れてはなりません。 次回以降、(3)成熟期、(4)衰退期に何をしていくのかを簡単に説明していきます。 ...

 マーケティングに対しては、4Pは古く4Cだというながれもあります。  消費者の4Cは消費者のニーズからみた捉え方をいいます。Customer Value(価値)、Cost(コスト)Convenience、(利便性)Communication、(コミュニケーション)がそれらです。 (1)Customer Value(価値)  消費者からみたニーズを捉え価値提供できるのか。そのものだけではなく、楽しいとか、嬉しいとか、癒されるとか付随的な価値を消費者がトータルで考えるという視点から、商製品サービスを考えます。 (2)Cost(コスト)  また、消費者のコストをどう考えるのか、また提供する商製品サービスの価格が、提供の仕方からみて消費者にとり、価値があるとみれば安くなるし、価値がないと思えばコストは高くなるなど、消費者からどう捉えられるのかを検討する必要があります。 (3)Convenience(利便性)  どうすれば流通のなかで利便性をもって入手可能となるかという議論をします。流通により利便性が低いとみるとマイナスになります。ただ、なかなか手に入らないということが商製品サービスの価値につながるため、便利だからよいというものでもないのは明らかで、議論が必要です。 また、商製品・サービスの多くがネットで手配できるようになった現状であっても、ウィンドショッピングのメリットは残ります。この点をどのように考えるのか、商製品サービスの特性に応じて考えていかなければなりません。 (4)Communication(コミュニケーション) 販促は一方的であってはなりません。コミュニケーションをとりながら、どのように消費者に浸透していくのかがポイントになります。抱え込みの方法をどのように考えていくのかについての議論が必要です。 4Pと4Cを並行し、また全体の組み合わせを行いながら、検討の対象として捉えて戦略を練っていくことが必要です。 ...