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私たちは、起業する方々の支援を本格的に行うことにしました。 厳しい時代だからこそ起業する、そんな方々を応援します。 しかし事業を始めるということはとても難しく、簡単にできるものではありません。時間をかけた準備が必要です。 どのような準備をすればよいのか、このブログでお話ししていきます。 セミナーも行いますが、まずはブログでイメ―ジをつかんでください。このサイトでコンテンツを提供していきます。 しっかり起業までのプロセスを理解したうえで、具体的な活動に進めていきましょう。 ...
病院における医療未収入金は数多くの理由により生まれます。未収入金の発生する理由には病院要因と患者要因、そして複合的なものがあります。実際にあった事例で説明します。 請求書を渡すタイミングが退院ぎりぎりになり６時を過ぎると、会計窓口が閉まり、支払ができない病院がありました。患者側は支払いの意思がありましたが、払うに払えず帰宅しました。これは病院要因です。また、退院日が決まっているなか、その前日に患者さんが荷物を置いて勝手に退院し、二度と戻ってこなかったという事例や、支払うお金がないといってそのまま家族ともどもいなくなった例がありますがこれは患者要因です。 入院患者さんに対して１０日又は１５日毎に請求書を出すという処理をしていない病院では、退院間近になり請求書を渡すため患者さんやご家族が退院時までに用意できなかったケースは複合的なものに該当するといえるでしょう。 抗がん剤治療をしている患者さんが再来院したときに、診療受付機や窓口で支払いをしていただかなければ、治療が受けられないルールになっていない病院で未収入金が発生することがあります。 未収入金は、病院要因ですが、ルールは決まっているものの、受付の担当者が、治療を断ることは忍びないと思い、治療を継続しているケースは複合要因でしょう。 なお、病院では、医事から請求データを得て経理で未収入金を計上しますが、窓口の処理がうまく管理できていないことや、査定や返戻の処理がうまくできず、経理の未収入金と医事の未収分が合致しないことがよくあります。最終的に調整をしなければならないのですが、差額分の未収入金が回収できない不明分として残ってしまうこともあります。現場ではなく会計的に未収入金に影響を与える病院要因のケースです。理由を整理し、発生する前にどのような対策をとるのか検討する必要があります。病院要因については業務改革を、そして患者要因に対しては事前の相談を受けなければなりません。...
部門別損益計算の活用方法について、再度確認をしたうえで、あるべき原価計算体系の整備を行うことが適当です。 以下は、ある病院に提出した一般的な部門別損益計算をベースとした病院原価計算の考え方です。 参考にして下さい。 （１）部門業績の評価 各部門別の損益を見ることにより、部門業績をチェックします。ＤＰＣにおいては、コメディカルは大半がコストセンターになります。 敢えて各行為について出来高での収益コメディカルに仮計上し、コメディカルの損益をみたうえで、その損益を再度直接部門（外来、病棟）に配賦するというやり方をして欲しいという要請がある病院もありますが、これは誤りです。 外来と自賠、労災での点数をあげることはありますが、ＤＰＣ分についてはこれを収益として認識せず、コメディカルがどれだけのマイナスになっているのかについて把握し、計画した、予算のコストにどう抑えてくのかを管理することになります。 その場合、病院全体の利益をいくら、そのためには医業収益がいくら、医業費用がいくらそのなかで、各コメディカルのコストはいくらというように予算計上して対応することが適当です。 なお、間接部門においても予算を決定し、どの程度であればコストをかけることができるのかについての計算をしておく必要があります。 【参考】 ＤＰＣを適用するにあたっては、データ分析が行われるだけではなく、現場にそれらをフィードバックし、フィードバックされた情報に基づき現場が行動を起こすことができるよう支援していくことが求められていて、間接部門のスタッフのスキルが高くなければならないといわれています。 各病院間接部門のスタッフ教育及び分析・行動能力をもつスタッフの育成に入っており、貴院においても間接コストをどこまで容認するのかについて検討したうえで、同様の仕掛けを行っていく必要があります。 （２）各直接部門の直接利益、間接部門配賦後利益がでているかの確認 各直接部門へ間接部門のコストを配賦したのちの利益がどうか、またさらに子メディカルのコストを配賦したのちの利益がどうかをチェックします。大きくいって、当初予算とした利益が各部門で得られているのかどうかについての検証を行います。 ここが赤であるときには、配賦前の一次集計での直接部門での損益が赤であるかどうかをみて、もし仮にここが赤であるのであれば、人員の配置の問題や、直接部門損損益分岐点まで利益をあげていくための医業収益、そのための患者数と単価についての検討を行う必要があります。 （３）病棟一人当たりの医療収益及び医業原価、そして利益の確認 病棟通過患者数により、患者一人当たりどれだけの利益がでているのかについての確認を行います。 貴院の場合にはもともと日当点は高いのですが、病棟別の利益をチェックすることで、利益ベースの病棟別の状況を把握することができます。勿論、その都度コストをチェックし、突出してマイナスが発生しているものの原因が把握できればその原因を分析し、行動に結び付けていくことになります。 この段階では、あらゆる指標や費目の分析を行い、病院全体として利益をあげるためにはいくらの医業収益があればよいのか、また医業費用をどれだけ見込めばよいのかについての検証を行うことになります。 （４）患者別疾病別原価計算への情報提供 患者別疾病別原価計算では、直接費と間接費を集計することになります。前者は医療材料費や労務費、そして直接に発生した経費があります。 後者については、どの病棟に入院したかにより部門別損益計算により算出した一人当たり原価を採用して計算を行います。 したがって、患者別疾病別原価計算を行い、患者さん一人当たり、あるいは疾病分類別の原価を把握するためには部門別損益計算により得られた一人当たり原価が必要になるのです。 但し、病棟通過患者数で一人当たり原価を計算するということは、ある期間における入院患者が増えれば増えるほど一人当たりの間接原価は小さくなるのであり、患者何人のときには○○円のコスト、しかし、何人になれば△△円のコストというように患者数により、疾病別の原価が異なることに留意しなければなりません。 （５）その他指標とのリンク ＤＰＣを導入する医療においては、術前検査の外来化、持参薬管理、他科受診の禁止、ジェネリック対応、抗生剤の見直し、救急入院：予定入院比率の改善といった目標が設定されています。 これらのアイテムについて、それらがどのように原価を発生させているのかについての検証を行うために部門別損益計算を行います。 他の疾患にかかわる薬剤を他の診療所や病院から入院後に得た患者さんのコストは１０割を当該病院から請求されることになり、必然的に部門別損益を変え、患者別疾病別減価を増加させます。 こうしたこと一つをとっても、これらの定量分析を事前に行い、部門別損益にどのように影響しているのかを常にチェックするといった体制をつくりあげていかなければ、ＤＰＣを乗り越えていくことができません。 まとめ 機能評価係数のポイントとして標準レジメンの採用や標準ガイドラインの使用があげられていますが、まさにパスを活用し、標準原価を計算しておくとともに、実際患者別原価を計算したうえで、どこに原価差額が発生したのかを分析するといった標準原価計算の考え方をもつことが必要です。 課題はまだまだありますが、まずは上記の部門別損益計算の活用方法を理解していただいたうえで、仕組みをつくりあげていくことが適当です。...